但是，当我们在咨询中讨论这些沟通方法时，总会收到一些反馈：“你说的这些方法听起来很好，但在我的那位领导（或伴侣、父母）面前，根本没有用。他/她就是那个样子，我无法让他/她理解我学到的这些，无法进入有效沟通的模式。”的确，总有一些时刻，我们面对一些人，感觉自己“没有办法”。在本文中，我们就来聊聊：当沟通技巧好像失效时，到底发生了什么，以及我们还可以做什么。
改变心理僵化：从“被钩住”走向有选择
你有没有过这样的瞬间体验：面对领导、伴侣或父母，你的脑子里先冒出一个念头：“我说了也没用”；然后你的身体开始变化，胸口发紧，肩膀耸起，呼吸变浅。继而你的行为自动发生：你把本来准备好的话吞了回去，你低下头，结束了对话。整个过程你几乎没有觉察到自我选择的存在。你的念头、身体反应和行为之间形成了一条自动化的反应链。路斯·哈里斯，接纳承诺疗法(Acceptance and Commitment Therapy,ACT)的著名培训师，在他的系列畅销书里把这个过程写为“被钩住”[1]，也就是说，此时不是因为你软弱，而是因为当念头、情绪和身体反应紧密咬合时，人很难从中抽身。而此时紧密咬合的状态，就叫做“心理僵化”。ACT的核心就是改变心理僵化，让个体具有心理灵活性。“被钩住”，在ACT中的学术概念叫做“认知融合”(cognitive fusion)[2]，由美国心理学家Steven C.Hayes在创立接纳承诺疗法时提出，即行为被脑海里的念头、情绪或评价自动牵引，缺乏在两者之间插入思考与选择的间隙，这是心理僵化的典型体现。“被钩住”通常有两种表现，第一种是自动化模式。例如，你与愤怒的念头咬合，自动化的模式就是攻击；与焦虑的念头咬合，便会自动退缩；与“我说了也没用”的念头咬合，就会像前面描述的那样，自动沉默。总之，行为直接由念头驱动，中间几乎没有间隙。第二种是回避性模式。你觉察到让自己不舒服的情绪升起，便竭力摆脱，比如转移话题、假装没事、拖延，甚至直接离开。其实回避本身并非问题，但当回避成为僵化且唯一的反应时，你便失去了在不适中坚持行动的能力。与“认知融合”相反的概念叫“认知解离”(cognitive defusion)，俗称为“脱钩”[1]。脱钩并不是让念头消失。比如，在上述情境中，同样的念头“我说了也没用”仍会浮现，但这一次，你只是注意到胸口发紧、肩膀耸起，而不再立即低头或把话吞回去。你在念头与行为之间创造出几秒钟的间隙，这足以让你从自动反应转向有选择的反应。你仍然可以保持沉默，但这一次，是你主动选择沉默，而不是被念头牵着走。这就是认知解离或者“脱钩”的核心：“我说了也没用”的念头还可以在那里，但你改变了它与你接下来的行为的连接方式，创造一个间隙，让你的行为是主动选择的结果，而不是念头控制下的自动反应。创造间隙后，你仍然要回答：既然不再被“我说了也没用”的念头驱动，接下来的行为应该由什么指引？ACT框架给出的答案是：由你心中的价值指引。此处的“价值”，可以用如下问题来定义：在这段关系中，我想成为什么样的人？即使对方不回应，我仍愿意去做什么？例如，有人回答：我想成为既诚实又尊重对方的人，因此，即使沟通无果，我仍然愿意说出真实情况。这种行动是基于你的价值选择，而不是基于强压下的自动化反应。总结一下，从ACT的视角来看，心理僵化是诸多沟通困境的根源。化解它的第一步，就是在念头、感受与行为之间创造出一个间隙，然后在间隙中确认：即使不舒服，我仍然可以选择成为我想成为的人，并付诸行动。
重新校准沟通目标：“改变对方”还是“传递信息”？
在沟通遇到困难时，有一个很重要的问题是我们需要回答的：当下，你的目标是什么？很多人在沟通中感到挫败，不是因为表达能力差，而是因为目标设定错了。当我们把“让对方接受我的看法”作为潜在的沟通目标时，很可能会导致对方感到被攻击，从而激活防御反应，出现否认、反驳、转移话题、情绪化等诸多表现。这里需要区分沟通的两种基本功能。在研究领域，学者们对沟通的功能有各自的分类，但有两种功能是共识：一是工具性功能，即追求特定结果，如说服对方、改变对方立场；二是表达性功能，即呈现自己的状态、需要或信息，不预设对方必须接受[3]。当工具性功能成为沟通的唯一目标时，情况就容易陷入僵局，因为对方的接受与否不完全由你控制。而表达性功能则始终在你的控制范围之内，因为你可以决定自己说什么、怎么说，即使对方不回应。罗杰·费希尔等人在著作《谈判力》中，介绍了哈佛谈判项目的研究成果，从另一个角度印证了上述区分[4]。学者们指出，双方各执一端、试图让对方屈服，这叫做“立场式谈判”(positional negotiation)，这种沟通不仅效率低，而且容易损害关系。更好的方式是聚焦解决问题的“原则谈判”(principled negotiation)。原则谈判式的沟通具有四个特点：1.把人和问题分开，即俗话说的“对事不对人”；2.聚焦双方的根本利益，而非表面立场的对错；3.通过协作设计出满足双方利益的选项；4.以市场价值、法律条文或行业规范等中立依据达成共识。原则谈判的沟通框架带给我们的核心启示是：沟通的目的不是击败对方，而是找到双方都能接受的解决方案。但如果双方暂时无法进入达成共识的层面，至少可以先做到清晰表达自己的关切和需求，而不强求对方即刻同意。基于上述探讨，我们可以把沟通的目标重新梳理为三个方向：第一种：改变对方的立场。如“你必须同意我的观点。”“你要承认你是错的，我是对的。”这是工具性目标的极端形式，实际上也是大多数人默认的沟通目标，它是挫败感的最大来源。第二种：传递自己的信息，表达自己的利益和关切。如“这是我的实际情况，我想让你了解。”这是表达性目标的核心，不期待说服对方，只期待信息被对方接收。第三种：协商共识，寻找解决方案。如“我们各自的需要是什么？有没有一个方案能满足双方的核心利益？”举个职场的例子。一位员工被安排了新任务，但截止日期与现有项目冲突。如果她的目标是让领导取消这个任务，她很容易受挫。但如果把目标调整为传递信息，她可以说：“领导，这个任务我可以接，但按照目前的截止日期，我需要先处理现有项目A，到周五才能开始新任务。您看是否需要调整一下顺序？”这句话不是在挑战领导，而是在呈现信息、划定信息边界。领导需要做的，是在更完整的信息基础上做决策。她不需要说服领导改变观点，只需要让领导知道她的实际时间线。这种沟通就是可控的——她只能控制信息是否传递清楚，不能控制对方是否采纳。当然，如果她和领导的关系足够信任，就可以实现第三种目标：进行协商，产生共识。例如，“如果我们把项目A的deadline延到下周三，同时让小王支援我两天，两个任务就都能完成。您觉得这个方案可行吗？”这使沟通目标从传递信息跃升至共同解决问题，但它仍然不是改变对方立场，而是“我们一起来看看有没有对双方都好的方案”。
在势场差异中表达：从沉默到信息流动
此处我们想讨论一个问题，即使我们改变了自己心理僵化的状况，也调整了恰当的沟通目标，但可能因为对方拥有地位权势、或者因为他/她是某个领域的权威，或者讲话时气势逼人，所有这些因素造成了沟通时彼此的“势场”差异，这让我们不禁畏惧，不敢讲话。那又该怎么办呢？首先，要知道，在势场差异下不说话，不是因为你沟通能力差，而是因为你的大脑正在执行一种风险评估后的决策。问题在于，当这种评估成为唯一的反应模式时，就让你失去了在不舒服中传递信息的能力。研究者Milliken等人揭示了职场中员工沉默的核心原因，是对发言可能带来负面后果的恐惧。[5]而Edmondson在对组织机构的研究中则提出了“心理安全”(psychological safety)的概念：当团队成员相信不会因为表达担忧而受到惩罚或羞辱时，信息才会流动。[6]心理安全不是指所有人都必须友好，而是指表达的风险被降低了。在势场差异下，人们无法直接改变对方来建立心理安全，但或许在实践中，一些策略可以有助于降低风险、维持信息流动：第一，用书面替代口头。当面对情绪上处于支配地位的对方时，口头表达很容易在互动中被情绪带偏。可以考虑采用一封结构清晰的邮件或信息，把观察、事实、建议分条列出，既避免了即时的情绪交锋，又给对方留下了阅读和思考的空间。第二，只谈数据和事实。在权力不对等的情境中，情绪性表达最容易触发对方的防御。但如果你先用数据和事实建立信息的客观性，再提出你的观点，你就把对话从挑战权威转向了用数据来支持决策。第三，分步表达，降低单次风险。在沟通风险较高时，不要一次性把所有想法倾倒出来，而是先传递一个小的、低风险的信息，观察对方的反应。如果这次没有被惩罚，下一次可以尝试深入。这种试探性的表达是在势场差异下逐步建立表达安全感的有效方式。第四，选择合适的时机和渠道。在对方情绪激动时表达，风险最高。在对方专注于其他事务时表达，容易被忽视。选择对方相对开放、不那么疲惫的时刻，或者通过第三方渠道（如共同信任的同事、正式反馈机制）传递信息，都可以降低直接对抗的风险。
写在最后
即使有如此多的沟通技巧，我们也需要承认一个现实：有些时候，对方确实不具备对话的基础。可能是情绪无法平复，可能是立场过于固化，也可能是你们之间的关系积累已久，尚未到达可以坦诚沟通的阶段。这种情况下，你也并非只能“继续沟通”或“彻底切断”。在这二者之间，还有大量的空间供你选择。例如，你可以调整自己的参与方式，从积极尝试转向有限度的互动，如在必要的场合保持礼貌，但不主动开启深度对话。你可以选择减少接触频率，把对方的行为看作对方需要处理的问题，而不是你需要解决的任务。你还可以选择在保持边界的前提下继续观察，不急于做出最终决定。这些做法不是在逃避，只是承认一个事实：有些沟通的时机，不在今天。
参考文献
[1]路斯·哈里斯.ACT就这么简单:接纳承诺疗法简明实操手册[M].王静,曹慧,祝卓宏,译.北京:机械工业出版社,2022.[2]史蒂文·C·海斯,杰森·利利斯.接纳承诺疗法[M].祝卓宏,魏臻,曹静,译.重庆:重庆大学出版社,2020.[3]Hargie O. Skilled Interpersonal Communication: Research, Theory and Practice[M/OL]. 5th ed. New York:Routledge/Taylor & Francis Group,2011.[4]罗杰・费希尔,威廉・尤里,布鲁斯・巴顿.谈判力[M].王燕,罗昕,译.北京:中信出版社,2009.[5]Milliken F J, Morrison E W, Hewlin P F. An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why[J].Journal of Management Studies,2003,40(6): 1453-1476.[6]Edmondson A. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams[J].Administrative Science Quarterly,1999,44(2): 350-383.
